最困难时间：活下去，靠这8个字

编者按：本文来自微信大众号 笔记侠（ID：Notesman），作者：智勇，创业邦经授权转载。

当下，简直一切职业遇到了需求萎缩的难题，看不到时机，也找不到增加。

所以，就在前段时刻，有人喊出现在正处于“前史的废物时刻”，以为在这种状况底子没有时机，再怎样折腾也无用，传递出一种躺平思潮。

咱们先不管“前史的废物时刻”是否正确，但从大部分人开端评论这件事，证明了当下的企业遇到了普遍性的窘境和窘境。

但窘境，恰恰是好安排的试金石。假如能走出窘境，那便是金子，安排便能面貌一新。反之，就会被挑选。

由于这是一场无情的商场挑选，没有商议的地步。

就如同长征时期关于赤军而言，那是一段反常困难的“废物时刻”。从长征时的8.6万人，历经各种困难困苦，预备进入陕北时，人数只剩不到8千人。

但这却铸造了一支铁的部队，为今后的安排开展打下了坚实根底。

窘境，是安排的成人礼。

那些可以走出窘境，比方华为、小米、君乐宝、美的等企业，都迎来面貌一新般的增加。

那么，他们终究靠的是什么？

一个共性要素：安排力。

一、安排力，决议一家公司能走多远

可以走出窘境的安排力，从何而来？

简略来说，安排力来自两点：

上下专心、各司其职。

首要，要做到各司其职，安排中的每个人都能做到在各自岗位上发力。

其次，也是最重要的一点，要可以做到上下专心。安排中的每个人可以放下小我，专心把一件事做成。

详细来说，要怎样做到呢？

1.各司其职

有人说，公司都有职责分工，为什么还要着重各司其职呢？

其实，许多人并没有做好应有的职责，这也是为什么伪高管、伪中层、伪职工的现象频出。

详细来说，不同层级，要做好哪些职责呢？

Polytalent私董会开创人武文光提出一个领导力分层模型，将安排分为三个层级：

① 关于高层：主要是战略取舍，处理做什么不做什么的问题，要有登高望远的才干，可以判别职业的走向。

高层要要点重视的是企业文明、价值观，遇到困难时，由你这个高个先顶着。一同，还要传递出坚决的信仰和刚强的毅力。

蒙哥马利是二战时期英国闻名元帅，他在回忆录里讲，“一个指挥官最名贵的质量之一，或许就在于他在方案与作战举动中传达决心的才干，虽然在他心里对结局并没有太大的掌握。”

赤军翻过六盘山，预备进入陕北时，人数现已从长征动身时的8万6千人减到不到8千人。

其时，陕北的状况不明，未来一片苍茫。毛泽东却在六盘山上写了一首《清平乐·六盘山》，“天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上顶峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙。”

从这首词中，咱们感觉不到任何抑郁、懊丧、苍茫，反而能感遭到一种振奋、信仰、达观、活跃的感觉。

这便是领导者，他可以在安排处于苍茫状况时，以自己心里之火从头燃起咱们的期望，充分发挥领导者在要害时分的作用。

② 关于中层：要有途径规划才干，可以经过和谐将战略落地。

中层办理者的重要作业是功能装备、流程规划。

中层决议了企业的竞赛力，也决议了企业的竞赛优势。这个竞赛优势表现在立异，既有流程性的立异，又有安排上的立异，还有产品的立异。

③ 底层：要能不断优化干事功率。

商业最底子的东西便是功率，企业做的好不好，就看功率、投入产出比，产出便是客户价值，客户价值对应的便是商业价值。

怎么判别底层的功率？

咱们用一群人划船做类比，有时分即便不划船，船也会跟着河流移动，河流的速度就相当于商场的增速，是商场在推着你走。当划船速度比河流速度快时，快出来的那部分速度便是团队的功率表现。

所以，关于底层人员而言，其作业带来的速度（功率）要超越职业平均速度，这是每个职工都应该考虑的问题。

2.上下专心的文明联络

企业做到各司其职，能稳住本身开展，但要走出窘境则有必要上下专心。

但是，人道杂乱，在安排里每个人都有各自的主意与诉求。办理面对的最大应战在于构成共同认知与协同举动，这极为困难。

要构成上下专心，首要要靠文明氛围。

那么，怎么才干打造上下专心的企业文明？

首要，文明氛围不是说出来的，而是做出来的。

一谈到企业文明，咱们往往能想到办公室贴的各种标语“今日不尽力作业，明日就尽力找作业”，“今日的最高水平，是明日的最低要求”等等。

但实际上，能服气的人屈指可数。

由于文明氛围的构成，不靠说，靠的是做。再深一层，便是老板怎样做。

企业文明，本质上是老板文明。

比方，领导要求职工要有时刻知道，不能迟到，但自己却总是延迟晚到；要求职工降本增效，自己依然大手大脚；要求团队成员干实事，回头就选拔了懂得心情输出的人……

这种“宽于利己，严于利他”的行为，怎样或许有人服气。

好的文明，有必要是自上而下从而到达上下专心的作用，而不是办理者直接向职工传达的分裂的企业文明。

作为企业高层，在对他人提出要求时，自己首要要能做到，由于下面一群眼睛都在盯着。只要自己做到，并事必躬亲时，下面的人才干服气你，才干跟着一同改动，慢慢地改变文明。

其次，团队中的每个人都要有联络链接。

曾国藩的湘军，为什么很能打？

除了湘军的军饷高，还有一点中心原因是：“将必亲选，兵必自募”的准则。

也便是说，他挑选他知道和赏识的人做营官，营官再去挑选自己信得过的人去做统领，这样一层层挑选下去，直到一般战士。

曾国藩的这个做法，是根据一种最为朴素的知道：打虎亲兄弟，上阵父子兵。

这样，每一层上级和下级之间都知根知底，且有选用选拔之恩。这样，在遇到危机时，才干出死力以相救，而不是各自逃命。

还有电影《解救大兵瑞恩》也是如此，为什么要不吝那么多人的生命价值，去寻觅瑞恩这一个人？由于要经过这种方法告知安排的每一个成员，安排在任何时分都不会扔掉你。

电视剧《亮剑》中，李云龙当独立团团长的时分，跟日军作战被包围了。他原本现已冲出来了，但回头一看张大彪的营没出来，李云龙其时就说了一句话：“独立团从来没有扔掉过自己的兄弟！”马上杀了回去。

有过这种同命运共生死的体会，安排才干真实接受任何的磨难。

这种在戎行的方法，放在安排中，便是要有补位知道。

关于领导来说，要能替部属扛住职责，给部属生长和操作空间。

而关于职工来说，可以在搭档、领导缺位时，可以伸一把手，向前一步考虑。

再次，要有同享的利益机制。

人有向善的或许，人也有求利的赋性。所以好的安排要想有凝聚力，必定还要有同享的利益机制。

曾国藩曾讲到，“凡利之地点，当与人共分之；名之地点，当与人同享之”。

有利时，咱们要与咱们共分；有名声时，咱们要与咱们同享。

安排要与咱们共享其开展和生长带来的报答，个人方针和安排方针高度共同，这样的安排才会有凝聚力和战斗力。

终究，要有体系的招聘和挑选机制。

企业文明，是一群人经过求同存异逐渐构成的。

假如没有好的招聘机制，新职工必将稀释乃至冲垮原有的文明氛围。

假如没有挑选机制，留下了那些无法与安排上下专心的人，就会污染原有的安排文明。

二、事例：小米、君乐宝、美的是怎么走出窘境，勃发重生的？

1.小米的逆势增加

小米创业前5年，靠着互联网和性价比产品，完结了迸发式增加。

可就在一片欢呼声中，小米立马迎来低谷，2015年，小米手机未能完结当年的出售方针，2016年的出货量更是暴降1113万台。

小米集团手机事务出货量生长曲线，图片来自《小米创业考虑》

在手机职业，有一个潜规则：销量一旦下滑，简直没有任何一家公司可以反转。

由于手机职业与供应链高度相关。当公司高速开展时，一切供应链都乐意鼎力支撑，而一旦开展势头向下，失掉了职业给予的决心，就会失掉供应链的支撑，进入丧命的“逝世螺旋”。

爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些从前的巨子，都是如此败下阵来。

雷军痛定思痛，剖析后发现：高增加，掩盖了小米办理混乱、安排力缺乏的问题。而一旦失速，这些问题就当即露出出来。

所以，雷军提出了要苦练内功，夯实安排力。详细分为两个层面：

榜首，各司其职，再造办理。

安排办理上，小米推进办理专业化、进步功率、引进KPI。

加强供应链办理，面对诟病的“饥饿营销”，雷军接管了手机部，清晰要以“交给、立异、质量”为抓手，全面补课。

重塑途径办理，跟着线上出售遭受瓶颈，小米铺设线下途径，开设“小米之家”。

第二，上下专心，坚持投入研制不不坚定。

面对销量下滑与强敌环伺，雷军举行誓师大会，宣告小米手机二次创业。雷军亲身下场，直接办理手机产品研制和供应链。

所以，2016年 10 月，小米推出划时代的榜首代全面屏概念手机MIX，为职业指明方向，赢得必定。2017年推出的小米 6 更是奠定了反转形势的根底。

正是根据这种上下专心的文明，使得团队在公司生死存亡、项目量产不确定时，仍能坚持投入，没有半点不坚定，终究走出窘境。

2.从废墟中重建的君乐宝

2008年，以三鹿为首的三聚氰胺事情迸发，简直一切乳品企业没了。而由于与三鹿有出资联络的君乐宝，也皆受牵连。

虽然其时的君乐宝只做酸奶，并没有奶粉事务，且一切产品检验悉数合格，但仍是在事情的恶性影响下面对巨额亏本。

由于这件事，许多顾客只买国外的奶粉。许多中国人一出国，便是一箱一箱地买奶粉。

君乐宝董事长兼总裁魏立华看到这样的景象，决议从0到1做起奶粉，而这有必要依托安排力。

详细施行上，也可分为两个层面：

榜首，各司其职，打出好产品。

出产研制办理，依照世界级的规范和要求进行出产，保证产质量量契合最高规范，为顾客供给安全可靠的奶粉。

途径办理，从途径推进向品牌拉动改变的大方向，对传统途径赢利要求过高的问题，决断挑选电商途径，以130元的价格出售奶粉，打破了商场惯例。

品牌形象办理，经过举行媒体发布会、草场工厂观赏展现君乐宝做奶粉的情绪和价值理念，逐渐树立品牌形象。

第二，上下专心，证明自家产品。

在做奶粉前，魏立华开了一个君乐宝高管会，原本忧虑咱们不同意。成果没想到副总们共同同意，他们说“咱们也憋了一口气想把这个事干起来。”

在产品发布后，没有人乐意买。魏立华说，送，谁打电话进来就送一罐。

其时，许多人一看到君乐宝，就联想到三鹿，即便白送，也不敢吃，有的顾客说，先让自家的小狗吃，要是小狗吃了没问题，大人再吃，终究才给小孩吃。

客服在遇到这样的景象，心想“自家辛辛苦苦仔细做出来的奶粉，只配喂小狗”，都不由得掉眼泪。

但就靠这样的上下专心，团队中的每个人都想证明自家产品没有问题的信仰，一点点将君乐宝从废墟中拽出来。

3.数字化转型，让美的走出持续增加

美的在2012年遇到家电职业全面下滑，方洪波知道到有必要要转型，所以，美的敞开了将近8年的数智化转型。

转型之前，美的内部高度分权、离散化，事务体系间数据体系极度孤岛化。经过数字化转型，使得美的信息数据互通，极大提到了运作功率，增强了安排力。

详细来说，美的的数字化转型做到了哪些？

榜首，各司其职，自上而下进行转型。

战略办理，关停并转许多没有生长性和商场的小家电产品，专心于空调、冰箱等白电产品。

人才办理，推进咱们改变思想，从传统形式转为数字化形式，招引招聘一批综合性人才。

建立数字化办理渠道，优化出产流程，进步出产功率和产质量量。

第二，上下专心，全员转型。

数字化转型，是一把手工程，但也是全职工程。每个人都合作，才干推进转型。

怎么让咱们上下专心，合作转型呢？

首要，给职工清晰传达数字化转型的重要性和必要性，使职工知道到转型是企业生计和开展的要害。

接着，进行了企业理念的改变：去中心化，也便是人人平等，让每个人感遭到尊重。用户思想，将用户为主的理念，注入到日常办理中。

终究，经过激励机制来办理。

经过各司其职和上下专心的尽力，美的成功完结了数字化转型，走出了窘境，进步了企业的竞赛力和商场位置。

三、结语

经济有崎岖，企业也有周期，在顺境时，咱们可以靠着外部力气，事半功倍的做出成果。

而在窘境时，往往可以看出安排的内部实力，也便是安排力。安排力，可以决议一家公司的鸿沟和高度。

关于好的企业来说，窘境往往能使安排面貌一新，将那些不称职的职工、不干实事的办理者、伪高管们统统挑选，终究使得团队可以各司其职、上下专心。

更重要的是，窘境迫使你晋级自己的竞赛优势，摆开跟对手的间隔，杀出一条血路来。

参阅来历：

1.《一切的团队问题，归根到底都是老迈的问题》，笔记侠；

2.《宫玉振：越是困难，越要学会打硬仗、打恶仗》，笔记侠。

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